A gyártás és a disztribúció összhangtalansága

Az üzleti folyamatokhoz kötődő értékesítési és igény előrejelzések gyakorlata a vállalkozások döntő hányadánál problémákkal, feszültségekkel terhelt, még ott is, ahol a menedzsment látszólag elégedett az adott teljesítménnyel.

Az értékesítés kihívása

Az elmúlt évek a logisztika, az ellátási lánc menedzsment számára új kihívásokat mutattak be: a kereskedelem (disztribúció) válaszokat keres az új fogyasztói magatartások megértésére és új kereskedelmi struktúrák kialakítására. Az internetes áruházak mellett megjelentek és tovább fejlődtek a kereskedelmi láncok web-es rendelésfogadási és házhozszállítási szolgáltatásai.

A mobil telefon és a különféle kommunikációs eszközök kinyitották a világot a fogyasztók számára: ma már nem példátlan, hogy bárhol és bármikor rendelést adhat fel és azonnal fizethet a vevő, majd a folyamat végén tájékoztatást kap a termékek átadásának és átvételének időpontjáról és helyéről.

E kényelem és gyorsaság nem feltétlenül elégíti ki a fogyasztók minden igényét. Az IBM Institute for Business Value felmérése szerint bár az internetes vásárlások aránya töretlenül fejlődik és ma már a fogyasztók átlagosan 43 százaléka tartja feltétlenül előnyösnek a termékek online beszerzését, azonban csak 29 százalékuk jutott el egyáltalán a tényleges vásárlásig (vannak termékek, ahol ez a “gap” még nagyobb; Magyarországon a vásárlási arány is alacsonyabb). A kutatás szerint e jelenség mögött a fogyasztói igények új minősége jelent meg, mely a kereskedőket az “on-line” és “off-line” struktúráik jobb összehangolására ösztönzik, megjelentek az un. “omnichannel” szolgáltatások: a vevők itt már elvárják a raktárkészlet ellenőrizhetőségét, a szabad készletek (átvételi pontok) értékelését. Növekszik azon vevők aránya, akik a kereskedelmi helyzet függvényében (kereslet/igény alakulása!) akár személyre szabott ajánlatot is várnak a kereskedőtől, különösen, ha az a vevő korábbi “teljesítményét” is értékeli az ajánlatában. Az omnichannel rendszerben ezért kiemelkedően fontos az on-line csatorna kommunikációs képességeinek bővítése. A fogyasztói attitűd markáns változása a vevők még nem meghatározó, de egyre növekvő körénél a disztribútor és a vevő közötti kommunikáció hatékonyságának fejlesztését igényli: a kereskedők a vevői tájékoztatás változásának terét a SoLoMo rövidítéssel jelölik.

Ugyanakkor és másfelől a disztribútori nézőpont változását jelzi a kereskedelmi tevékenységhez köthető veszteségekkel való szembenézés igénye/követelménye. Ide sorolhatók a fogyasztási cikkek piacán tapasztalható gigantikus leértékelések, vagy az élelmiszerek piacán mérhető jelentős pazarlás. Ma már feltétlenül elmondható, hogy főleg a gyártói, logisztikai, ellátási lánc menedzsment terület ösztönzésére elindult egyfajta együtt gondolkodás, ha egyelőre még nem is széles értelemben. A disztribútor és a gyártó közötti feszültségek magva a disztribútor-vevő felületen húzódik meg:

1. ábra A fogyasztó és a kereskedő kapcsolata

A gyártó és disztribútor együttműködési problémái

Egy mindenkihez közeli élelmiszer-lánc példával élve: a disztribútor-fogyasztó viszonylatában meghatározó jelentőségű

• a disztribútor piaci ismeretének minősége (a potenciális és aktív vevők populációja, földrajzi megoszlása, szociális állapota, stb.),
• a disztribútor profit tervezésének minősége (promóciós termékek kiválasztása, a tervezett promóció mérete, ütemezése térben és időben, stb.),
• a fogyasztó gazdálkodási kultúrája, érzékenysége az impulzív vásárlási késztetésre, a buktatók átlátása,
• a disztribútor-gyártó ellátási lánc minősége.

Az utóbbi esetben nem csak a közbenső elosztási fokozatok okozhatnak nehézséget (pl. bullwhip effect), hanem a különböző termékek előállítási rendszereinek különbözősége is. Például teljesen más termelési input feltételeket, gyártási átfutási időket, eltarthatóságot (shelf-life) tapasztalhatunk a sör, csirke, vagy a tej gyártó, feldolgozó rendszerekben, modelljeik lényegesen különböznek egymástól. A promóciók ütemezésénél ezeket a különbségeket sokszor nem veszik figyelembe, amely körülmény így a gyártói káosz gerjesztési faktorai között előkelő helyen szerepel.

Idén tavasszal felmérést készítettünk az igény előrejelzés és a disztribútor-gyártó együttműködésének minőségére vonatkozóan FMCG (élelmiszer) területen. Ennek jellegzetes részletét követhetjük a 2. ábrán (a válaszadók %-ában).

2. ábra Az igény előrejelzés és a disztribútor-gyártó együttműködésének minősége

A mintában kiemelt válaszokból néhány egyszerű következtetés azonnal levonható:

1. 1. Az igény előrejelzés minősége rövid távon a válaszadók 57%-ánál nem kiváló (súlyos-kevésbé súlyos problémákat hordoz).
   2. Ugyanakkor az igény előrejelzés jelentősége rövid távon a válaszadók 57%-ánál meghatározó jellegű.
   3. Az igény előrejelzés beválásának hatását jelentősnek minősítette a válaszadók 86%-a a beszerzésre és a gyártásra vonatkozóan, a többi (kevésbé operatívnak tekintett) tényező esetében inkább közepes súlyúnak.

   A válaszadók (FMCG, élelmiszer feldolgozás) adataiból az igény előrejelzés átlagos beválására 78,3%-os arány (15,7%-os szórás mellett) alakult ki, ami rendkívül szerény, figyelembe véve, hogy az aggregált adat mögött az egyes termékek igény előrejelzésének beválása még rosszabb képet mutat. Innen szemlélve az üzleti teljesítmény javításának potenciálja hatalmas!

   Más friss elemzések is a hagyományosan szervezett és az igény vezérelt értékesítések összevetésére fókuszáltak. A KPMG és a Gartner kutatásaiban azt találták, hogy az igény vezérelt értékesítés szervezésben az értékesítés 1-4%-os növekedése a működési költségek 5-10%-os csökkenését és a készletek 20-30%-os mérséklődését eredményezhetik. Nyilvánvalóan ezek a terjedelmek iparág és helyzetfüggőek, saját söripari tapasztalataim között azonban találhatók olyan periódusok, melyeknél az igény előrejelzés 2,5-4%-os javulását az értékesítés 2,5-8%-os növekedése és a készletszint 5-12%-os csökkenése kísérte.

   Gartner az okok boncolgatásában folyamat összefüggéseket keresett:

3.
3. ábra Az ellátási lánc menedzsment céljai elérésének öt legjelentősebb akadálya

A disztribútorok (a vevő oldali kereskedelem) számára egyre inkább kirajzolódnak a legfontosabb változtatási célok, feladatok:

• a gyártók (suppliers – szállítók) átfutási idejének ismerete, a megfelelő megrendelési ciklusok azonosítása; az egyes forgalmazott termékek ellátási lánc menti áramlásának megértése,
• az egyes termékek eladási ütemének ismerete, az értékesítés szezonalitásának azonosítása, a promóciók szoros felügyelete,
• pontos igény előrejelzés a gyártók felé,
• a beszállítók (gyártók) világában bekövetkező változások frissítése, őszinte, nyitott munkakapcsolatok kialakítása,
• a meghatározó termékek azonosítása, azok gondos készletezése; a termék portfólió karbantartása, tisztítása,
• a stratégiához, az üzleti teljesítményhez és az un. érdekeltekhez köthető kulcs teljesítmény mutatók (KPI) kialakítása és folyamatos karbantartása.

A gyakran több tízezer terméket kezelő disztribútorok, kiskereskedelmi láncok számára a fenti célok, feladatok teljesítéséhez informatikai megoldásaik szélesítésén és folyamataik fejlesztésén keresztül vezet az út.

A termék előállítás kihívása

A termékkereskedelem, a disztribúció technológiájának fentebb vázolt céljai és fejlődése mellett újabb kihívást jelent a logisztika, az ellátási lánc menedzsment számára az ipari termelés digitalizációjának programja, az Ipar 4.0 (Industry 4.0) kibontakozása:

“A középpontban a rendszereknek az a képessége áll, hogy gyártási (működési) eseményeket tudnak rögzíteni, felismeréseket levezetni, s ennek alapján meg tudják változtatni saját működésüket. Célunk, hogy a nagy mennyiségben keletkezett működést leíró adatok tárolása és elemzése után tapasztalatok szerzésére és következtetések levonására alkalmas információkat állítsunk elő, azaz a „zaj jellegű adattömegből” értékes információ keletkezzen. A jövő intelligens gyáraiban a megosztott és összekapcsolt létesítmények sikeres megvalósításának legfontosabb tényezőit az intelligens gyártási rendszerek és folyamatok, valamint a célszerű műszaki tervezési módszerek és eszközök fogják alkotni. Működésük kulcsa a „kommunikáció”, azaz, a hálózati kapcsolatok segítségével az „elemi IoT eszközöktől kezdve a vevőkig” minden érintett személy és eszköz között biztosított az adat- és információáramlás.”

4. ábra Egy Ipar 4.0 filozófia alapján megtervezett okos gyár módszertani felépítése

A logisztika, ellátási lánc menedzsment lépéshátránya mind a szakterület, mind a vállalati fejlesztési stratégia szintjén szembeötlő. A szakterület kérdéseit az arra illetékes együttműködő közösségnek (Logisztikai Egyeztető Fórum) kell felvállalnia.

A vállalati szint ebben a folyamatban az “élesztő” szerepét töltheti be a gyártás és a disztribúció között, a digitalizációs technológiák illesztésével és a szakterületre vonatkozó sajátos megoldások kifejlesztésével. Külön figyelmet igényel (értékelendő) a 3PL szolgáltatásokat nyújtó logisztikai szolgáltatók szerepe, integrációja.

Az ellátási lánc menenedzsment illeszkedésének fokozatos programja

Mint látható, mind a disztribútori, mind a gyártói oldalon az információs rendszereket, a nagy adathalmaz gyűjtés, értelmezés képességét egyre inkább kulcstényezőnek tekintik a továbblépés szempontjából. A következőkben tehát a fő kérdés: ezek a rendszerek hogyan kapcsolódjanak és miként befolyásolja ez a változás a folyamatokat? Egyáltalán: kik érettek a változtatásokra?

A válasz kulcseleme: az együttműködés képessége és a megvalósított együttműködés.

A hatékony együttműködés egyik kritériuma a szakadásmentes és illeszkedő információfolyam nem csak a gyártók között, hanem a gyártók-disztribútorok viszonylatában is. A logisztika, az ellátási lánc menedzsment szoftver-hardver eszközeire kiterjedően 2009-ben végeztünk felmérést, majd nem sokkal ezután került sor 2009-ben és 2011-ben a Budapesti Corvinus Egyetem hasonló elemzésére (jelenleg a harmadik felmérésük fut). Mindkét kutatás tanulságai alapján már egy bővebb kutatást folytattunk 2013-ban a HITA (ma HIPA) által szervezett roadshow keretében, mely logisztikai problémákat célzott meg, elsősorban autóipari KKV-k számára.

A hatékony együttműködés másik kritériuma a folyamatok illeszkedése, illetve azok kultúrája. Sorrendileg e minőség jellemzése minden értékelést és tervezést megelőz, az aktuális állapotból kiindulva kijelőli a szervezetek közötti együttműködés konkrét folyamat fejlesztési igényeit. A Gartner felmérésben láthattuk, de a saját hazai tapasztalataink is azt igazolják, hogy a folyamat illeszkedések minőségét, az együttműködés színvonalát legjobban az igény előrejelzés minősége jellemzi: a gyakorlatban itt az látható, hogy nincs igazán túlzó negatív jelző az állapotok leírására… (GIGO – Garbage In Garbage Out)

A Bonitat Kft ezért fejlesztési tevékenységét két irányra fókuszálta:

1. az igény előrejelzési folyamatok felmérése, fejlesztése, a stratégiai és taktikai döntések támogatása (fejlesztési program, átvilágítás, audit),
2. a kollaboratív folyamatok informatikai rendszerei fejlesztésének támogatása.

Az első cél fejlesztési programja moduláris jellegű: az előrejelzés vállalati folyamatokba való beágyazottságát és működtetésének hatékonyságát vizsgálja, majd javaslatot tesz az eredményesebb működtetés érdekében. A módszertan többszörösen strukturált.

Az első nézőpont a progressziót képviseli:

5. ábra A fejlesztési program időhorizontja

A második nézőpont az előrejelzés négy vezetési dimenziója szerinti tagozódást követi:

6. ábra A fejlesztési program rendszerek szerinti nézőpontja

A fejlesztést a disztribútorok és gyártók (beszállítók) jól definiálható együttes halmazára célszerű kiterjeszteni, majd az előrejelzési folyamatoktól haladva fokozatosan bővíteni a szervezetek együttműködési rendszerek egyre komplexebb kialakítása felé.

Mondovics János

Bonitat Kft

bonitat@bonitat.eu